Les obstacles à la collaboration hybride qui se cachent sous la surface
Publié par Groupe WORKTECH Academy & ET sur 23 octobre 2023
Pour comprendre pourquoi les entreprises ont du mal avec la collaboration hybride, ET Group s’est associé à WORKTECH Academy pour organiser un atelier sur les défis courants. Les résultats mettent en lumière les défis sociaux et culturels
Article republié de WORKTECH Academy
C’est l’un des défis les plus évidents et les plus discutés dans le monde émergent du travail flexible – comment offrir à tout le monde l’égalité des rencontres hybrides afin que tous les employés profitent d’une expérience collaborative de haute qualité, qu’ils soient arrivés à distance ou qu’ils assistent en personne au bureau.
Les entreprises sont conscientes du problème et prêtes à expérimenter pour trouver des solutions, mais elles constatent qu’elles font face à une lutte difficile. Malgré tous leurs efforts, ni l’investissement dans de nouvelles technologies ni la refonte de l’espace de réunion – ces deux réflexes face au défi – ne font vraiment bouger la dynamique.
Alors, est-ce qu’on rate quelque chose? Le concepteur et intégrateur canadien de technologies de travail ET Group, qui travaille sur des projets de communication numérique avec divers grands clients en Amérique du Nord, croit que nous le sommes.
Essentiellement, l’expérience du groupe ET suggère que la question de l’égalité n’est pas indépendante de ce qui se passe sous la surface de l’entreprise. Bien que les aspects technologiques et spatiaux des réunions hybrides soient importants, les interactions sociales et les croyances qui sous-tendent la structure d’une organisation – appelées paradigmes organisationnels – pourraient bien avoir plus d’importance.
« Les interactions sociales et les croyances qui sous-tendent l’organisation pourraient bien avoir plus d’importance... »
ET s’est associé à WORKTECH Academy pour produire une série d’articles explorant les dimensions de l’atteinte de l’équité numérique.
Dans notre premier article, le PDG du groupe ET, Dirk Propfe, et le consultant principal Stephan Berchtold ont présenté un modèle expliquant pourquoi tant d’entreprises restent bloquées, illustré par un modèle théorique pour expliquer la réflexion de l’entreprise. Cela repose sur quatre piliers principaux : la technologie; lieu/espace; l’interaction sociale; et paradigmes organisationnels.
Dans ce deuxième article, nous faisons ici un rapport sur un atelier international animé en ligne par ET Group et WORKTECH Academy pour explorer les obstacles à la collaboration hybride en utilisant le modèle des quatre piliers du groupe ET. Des professionnels du milieu de travail issus de plus de 30 entreprises de différents secteurs et avec des perspectives variées ont participé à l’atelier le 23 août 2023. Issus du réseau de l’Académie, ils ont partagé des idées et des idées sur le sujet.
Comment l’atelier s’est-il déroulé?
Au début de l’atelier, nous avons demandé aux participants de partager les obstacles à la collaboration hybride qu’eux-mêmes ou leurs équipes rencontrent. Cela s’est fait lors d’un exercice de crowdsourcing avec de petits groupes de travail pouvant compter jusqu’à quatre personnes. Ce crowdsourcing n’avait pas de catégories prédéfinies, juste une toile blanche pour collecter les obstacles qui lui venaient à l’esprit. Ce n’est qu’en allant plus loin dans l’atelier que les quatre piliers furent introduits et expliqués.
Qu’avons-nous appris?
Après l’atelier, nous avons déballé les barrières issues de la foule et les avons cartographiées au modèle des quatre piliers. Les résultats étaient très alignés avec la répartition que le groupe ET connaît à maintes reprises : lors de l’atelier, seulement 19% des obstacles concernaient spécifiquement la technologie et presque aucun ne concernait le lieu de travail.
Comme le groupe ET l’avait prédit, sur la base de ses recherches et observations, la grande majorité concernait l’interaction sociale ou les paradigmes organisationnels ou une combinaison des deux; 80% des obstacles correspondaient à ces catégories. Plus d’un obstacle sur quatre (43%) reflétait des difficultés liées à l’interaction sociale seule.
« Les participants ont dit que les réunions hybrides n’offraient aucun espace pour socialiser ou bâtir des relations »
Il y avait, bien sûr, des problèmes de technologie peu fiable, une mauvaise qualité sonore et vidéo, ainsi que des difficultés à utiliser plusieurs outils technologiques – tout cela entrava la collaboration hybride. Les installations de bureaux à domicile posaient problème et, en général, la technologie devait être plus conviviale, surtout pour surmonter la résistance des travailleurs plus âgés. L’expérience collaborative basée sur le lieu pouvait aussi être difficile si les gens étaient trop dispersés dans l’environnement de bureau.
Mais, pour utiliser une analogie d’iceberg, ces barrières au-dessus de la surface étaient éclipsées par des facteurs cachés sous la ligne de flottaison.
Interactions sociales
ET Group définit les interactions sociales dans une organisation comme « les différentes façons dont les individus en milieu de travail interagissent et communiquent entre eux sur les plans professionnel et personnel. Ces interactions peuvent avoir lieu de façon formelle et informelle, et elles englobent une grande variété d’activités, allant de conversations informelles pendant les pauses au travail d’équipe collaboratif, en passant par des réunions, des événements de réseautage et des activités de consolidation d’équipe.
Les obstacles à l’interaction sociale incluaient le manque de socialisation et le manque de connaissance, ainsi que le fait que les gens parlent en même temps pendant les réunions, car les indices visuels font défaut. Les résultats comportaient aussi des aspects comme le fait que les caméras étaient éteintes, augmentant ainsi la distance perçue, ainsi que le stress des gens à être devant la caméra toute la journée.
Les conflits d’horaire (surtout concernant le manque de possession du calendrier ou le manque de flexibilité pour avoir du temps pour chaque bloc de travail), les problèmes de fuseau horaire, les distractions lors des réunions (enfants, animaux, etc.), le manque d’attention et d’engagement étaient problématiques. Les participants ont aussi mentionné que les environnements hybrides n’offraient souvent ni espace ni temps pour des discussions plus créatives ou pour faire quoi que ce soit d’imprévisible ou spontané.
Tous ces résultats pointent dans une direction : nous devons mieux comprendre comment permettre l’interaction sociale en milieu éloigné ou hybride. Nous devons trouver des moyens de créer la meilleure valeur en étant dans différents environnements, où l’hybride fera – plus ou moins – partie de nos organisations, c’est-à-dire de nos systèmes sociaux. Cela place une certaine responsabilité sur ceux qui sont responsables de créer des environnements où l’interaction sociale est soutenue – non seulement les architectes de bâtiments et les concepteurs technologiques, mais aussi les leaders organisationnels, ainsi que les programmes de formation dans lesquels ils reçoivent leur formation pour ces rôles.
Les paradigmes organisationnels qui entravent une meilleure collaboration hybride reposent sur la résistance à apprendre de nouvelles façons (et outils) de travailler, et sur le manque de confiance des hauts dirigeants. Il y avait une discorde et un fossé générationnel entre les employés et leurs dirigeants que aucune grande technologie ou design de bureau ne pouvait combler. Ces barrières étaient les plus profondes, c’est pourquoi le problème de l’équité numérique a été si difficile à résoudre.
Paradigmes organisationnels
ET Group définit les paradigmes organisationnels comme « les croyances fondamentales, les hypothèses et les modèles mentaux qui façonnent la structure, la culture et l’approche globale pour mener les affaires de l’organisation. Ces paradigmes sont le cadre ou les perspectives sous-jacents qui influencent les processus décisionnels, le comportement organisationnel et la manière dont le travail est effectué au sein de l’entreprise. »
Ces résultats soulignent un aspect crucial : nos organisations reposent sur des hypothèses sur la façon dont les choses sont faites, qui sont devenues en grande partie non négociables avec le temps. Pourtant, ce fait ne le rend pas vrai. Par exemple, l’hypothèse selon laquelle les êtres humains sont paresseux, et doivent être contrôlés et dirigés, est directement contredite par un vaste corpus de recherches sur le comportement humain et nos motivations intrinsèques et extrinsèques. Les mécanismes de contrôle à l’œuvre conduisent à un système opérationnel rigide et rigide; En conséquence, plusieurs interactions formelles et sociales en milieu de travail reposent sur un manque de confiance, ce qui conduit à ne pas accorder d’autonomie.
ET Group a fourni une analogie simple lors de l’atelier pour un paradigme organisationnel en comparant un carrefour à feu tricolore avec un rond-point comme différentes façons de gérer le flux de la circulation. La première est une solution très technique qui détourne la prise de décision à l’individu. Ce dernier implique moins de technologie, repose sur un minimum de règles et fait confiance aux gens pour tout régler.
Pour être clair : comme on le sait grâce aux relations à distance, c’est un défi particulier de maintenir ces interactions pour maintenir le lien. En ce qui concerne les organisations, il est clair que s’il n’y a pas d’interactions suffisantes et significatives entre les personnes, le système social s’évaporera. Il est donc aussi raisonnable que les dirigeants s’efforcent de maintenir le système en vie. L’essentiel, c’est la façon dont ils le font. Et si l’ancienne carte que nous utilisons depuis des décennies est la seule à avancer, ils pourraient bien se perdre en avance.
Manque de sérendipité
Les perspectives issues de l’atelier de financement participatif ont également émergé aux intersections entre les quatre piliers, révélant des chemins intéressants que les entreprises pourraient emprunter. Par exemple, l’intersection entre l’interaction sociale et la technologie) a soulevé le besoin de connaissances numériques et de perfectionnement afin que les gens aient moins de difficultés. On s’inquiétait du manque de collaboration fortuite ainsi que de l’impossibilité d’avoir une petite discussion séparée avec quelqu’un après une réunion. Et toute une série d’enjeux ont été abordés, axés sur le changement du comportement corporatif et la construction d’une meilleure compréhension des employés. On estimait que les hiérarchies étaient plus enracinées dans les conversations en ligne, rendant plus difficile la prise de parole des membres juniors de l’équipe.
Sur la base des enseignements de l’atelier, ET Group continue d’évoluer ses recommandations pour soutenir les entreprises dans leur parcours d’amélioration de la collaboration hybride.
Un cadre supplémentaire, qui tire parti de la valeur du modèle des « quatre piliers », sera présenté par Dirk Propfe du groupe ET lors de la conférence WORKTECH Toronto le 23 octobre 2023 et discuté dans le prochain article de cette série WORKTECH Academy. Comme l’explique Dirk Propfe, « En tant que technologues, il est important d’aborder les éléments humains de l’expérience hybride. »
ET Group est un membre corporatif de WORKTECH Academy. Cet article est le deuxième d’une série sur les réunions hybrides et la recherche de l’égalité numérique. Le modèle des Quatre Piliers a été développé par ET Group à partir de sa propre expérience, se transformant en une équipe très innovante et très distribuée pendant près d’une décennie. ET partage maintenant les forces et les défis de son expérience de travail hybride distribuée avec ses clients à travers des programmes et des ateliers.
