Ce que nous avons appris lors de notre premier sprint de conception
Publié par Groupe ET sur 23 mai 2018
Au cours des dernières années, nous avons eu un désir brûlant de développer nos services de conseil après de nombreuses années à travailler avec des clients qui ont besoin d’une stratégie A/V complète avant d’entreprendre un changement massif de bureau. Beaucoup d’entreprises font appel à des entreprises de technologie A/V après que les bureaux soient presque terminés. Les stratégies A/V sont essentielles aux premiers stades, informant souvent la façon dont les bureaux devraient être agencés et comment la technologie peut aider les gens à collaborer, innover et être plus efficaces.
Chris Wheeldon de Two Raven Consulting Services a été recruté pour nous aider à réaliser notre Service Design Sprint. Voici une entrevue que nous avons réalisée avec Chris sur son expérience en animant notre sprint et ce qui en a été appris.
Qu’est-ce qu’un sprint de conception de service?
La réponse courte est que c’est une façon pour une équipe de 4 à 7 personnes de créer un nouveau service pour leur entreprise en seulement cinq jours. Elle a été conçue pour être une façon rapide et peu coûteuse d’innover.
La réponse plus longue est de décomposer le terme en trois parties :
Le design est une approche axée sur les personnes pour créer. Bien fait, il prend du recul et regarde l’ensemble en réalisant que le tout, c’est plus que la somme des parties. Se mettre à la place des autres est un élément clé. En milieu de travail, ces autres personnes incluent les occupants, le personnel de soutien aux services et ceux qui approuvent les changements – financiers, juridiques, de gestion, etc. Penser comme un designer, c’est considérer un écosystème de personnes, pas juste une ou deux.
« La conception de services, comme son nom l’indique, crée spécifiquement de nouveaux services et améliore ceux existants. Il réfléchit au parcours du client et aux points de contact que les gens rencontrent lorsqu’ils interagissent avec un service, et cherche des moyens d’améliorer l’efficacité et l’expérience de ces points de contact. La conception du service transforme les expériences négatives ou neutres en expériences positives en se rappelant que les services font partie d’un système et que les personnes qui utilisent un service le font parce qu’elles veulent accomplir quelque chose. »
En quoi diffère-t-il d’un processus plus traditionnel?
Les sprints de conception diffèrent à plusieurs égards des méthodes conventionnelles d’innovation.
Ils livrent des résultats rapidement – les solutions peuvent apparaître en aussi peu qu’une semaine – et comptent sur les membres de l’équipe pour comprendre le problème et créer une solution. Pour cette raison, ils sont beaucoup moins coûteux que le modèle traditionnel de consultant. La plupart des entreprises peuvent apprendre à courir des sprints par elles-mêmes. Cela réduit le coût de l’innovation et la dépendance envers des consultants externes.
Les sprints de conception peuvent être un moyen efficace de relier des départements cloisonnés autour d’un défi commun. Leur approche co-créative développe un sentiment durable d’appartenance et d’empathie au sein de l’équipe – ils se comprennent mieux et se soucient davantage des préoccupations communes.
Les sprints permettent aux entreprises de fonctionner comme des startups, qui ont ce qu’on appelle souvent une mentalité de « échouer vite ». Cela signifie vraiment qu’à travers un processus de sprint, ils commencent avec une solution minimale, apprennent rapidement ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, et peuvent facilement ajuster la trajectoire en conséquence. Cela permet aux entreprises d’avancer vers le bon résultat avec des investissements plus modestes en temps, énergie et argent.
Pouvez-vous parler du processus que vous avez entrepris avec ET Group?
Tout a commencé comme une conversation – pour comprendre ce qu’ils attendaient d’un sprint et si c’était le bon modèle pour leur objectif déclaré de bâtir une entreprise de conseil.
Le sprint s’est déroulé sur quatre jours d’atelier plus une période d’entrevue et ressemblait à ceci :
Définir le défi
Le premier jour servait à formuler le problème initial à résoudre. L’équipe a commencé par partager ce que chaque personne savait sur le défi et son environnement. C’est le début de l’empathie au sein de l’équipe – partager ce que tout le monde sait et suppose. Cela les a aidés à décider qui ils devaient interviewer.
Entrevues pour recueillir des idées
L’équipe a mené plusieurs entrevues au cours de la semaine et demie suivante, principalement avec des leaders visionnaires qu’ils connaissaient. Ils exploraient ce que ces personnes vivent maintenant et quelles sont leurs difficultés lorsqu’elles planifient AV services. L’équipe a regroupé tout cet apprentissage en une carte globale des expériences clients, incluant les parties les plus douloureuses.
Co-création + premier test + démarrage lean
Les solutions de construction sont venues ensuite. Chaque membre de l’équipe a trouvé une solution pour régler un ou plusieurs points douloureux, puis l’a partagée avec les autres. Ensuite, chaque personne ajoutait ses propres réflexions. Aucune critique n’était permise. Après que chacun ait partagé ses idées, chaque personne a dessiné une version finale de sa solution. Ensuite, ils ont tous voté sur ce qu’ils aimaient dans chaque solution proposée.
Avec ces idées encore fraîches en tête, l’équipe a développé leur Service Minimum Précieux. Le MVS est unique à Service Design Sprints et sert de carte de la façon dont ils souhaitent que le client interagisse avec leur nouveau service. Contrairement à d’autres types de cartographie – flux de valeur, voie de nage, etc. – elle commence par identifier ce que le client cherche à accomplir à chaque étape, puis décrire les outils qu’il va appliquer pour répondre à ces besoins. C’est minimal parce que tout ce qui n’est pas essentiel pour régler un point de douleur est remis à plus tard.
Finalement, l’équipe a effectué un test du nouveau service et recueilli des commentaires. C’est vraiment un processus en cours, mais à ce stade précoce, la question est de savoir si le client accorde vraiment de la valeur à la solution. Sinon, une nouvelle solution peut être rapidement construite et testée avec les informations déjà disponibles. En concevant et en menant des expériences simples qui deviennent plus sophistiquées avec le temps, l’équipe arrivera à la bonne solution qu’elle n’aurait pas vue dès le départ.
Y a-t-il eu un moment « a-ha » qui a mené à la révélation de leur objectif?
Ce qui est intéressant, c’est qu’au début, l’équipe ne sait pas exactement quel est son objectif – seulement un objectif général. Le processus les encourage à avoir un esprit interrogateur et à découvrir ces besoins clients non comblés qui sont à l’origine de la véritable innovation.
Pourquoi encourageriez-vous les autres à essayer?
Les sprints de conception de service ressemblent à la gestion de projet en ce qu’ils ne sont spécifiques à aucune industrie – c’est une façon de reconstruire des services avec une mentalité tournée vers l’extérieur, en questionnant, et en utilisant une approche d’équipe pour créer de meilleures façons de faire les choses. En appliquant une approche qui utilise des expériences pour produire les preuves dont les décideurs ont besoin pour percevoir la valeur d’une innovation, cela peut potentiellement permettre d’économiser des centaines de milliers de dollars dépensés dans une nouvelle initiative.
